第36章 明责授权
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“书记，我个人理解，只有通过实现职、权、责、利四者统一的有效授权，就能持续有效地调动干部职工，完成领导目标任务，还可以在工作实践中培养和锻炼干部队伍，全面提高大家的工作能力，有利于在赛马中选出好马。”
“是的，这样的话，既能完成领导工作目标任务，又能打造干部队伍。史总，从前面三个方面，我们理解了为什么要授权，下面就来了解要授哪些权。一般来说，授权内容是要根据不同的工作内容，不同的外部环境和形势、不同的下属人员来确定的。但是，有几项权力是属于领导者自身工作范围的职权，是不能下授的，这些权力不能下授，其责任自然也就不能分解下去。比如，直接下属和关键部门的人事任免权、监督权、协调权、奖惩权，关系企业经营发展的战略规划、对外项目投资、大的经济合同、大额资金使用等重要事项，等等等等。其他的权力则可以视具体情况灵活掌握，适时适当授出。关键要实事求是，因地制宜来决定授权方法，明确其层次职等、职责范围、目标任务，等等等等。”
“书记，这么说，只有事关全局、战略发展的重要工作和重要的人事权之外，涉及到人、财、物、产、供、销等方面的许多重要事项，都可以授权出去？”史国雨有些担心，“那样会不会失控呢？”
“史总，不会失控的，通过下面的怎么样授权和授权之后的工作，我们来具体说说。”
“那好，书记，可能是我有点操之过急了。”
“那我们就先说说怎么样授权的问题。授权，是一项领导活动。要做到有效授权，就应该按照一定的科学程序进行，要符合领导活动的规律，要有利于领导者有效地统率和指挥，要努力做到坚持合理授权、量力授权的原则，带责授权、授中有控的原则，以信为重、宽容失败的原则等等三个原则。”
“书记，也就是说，在准备授权工作之前，要先弄清楚这三个原则？”
“史总，是要在准备授权工作之前弄清楚。只有先消化好这三个原则，才能正确地把你要授的权通过制度分解下去。第一个原则，是合理授权、量力授权的原则。合理授权，不仅授权的程序合理，授权的目的合理，更要授权的范围合理。领导者要根据实际情况合理授权，该授多少就授多少，要授得适当。领导者授权不能授权过重，超出合理的范围，出现‘重在下，则令不行’的情况，那样的话，领导活动会受到干扰，领导工作会遭到破坏，企业的经营发展就会停滞不前，甚至于严重失败。而量力授权，是指领导量力授权，下属量力行权。是领导者通过对客观形势的分析，通过对被授权者承受能力的判断，来决定授哪些权，授多少权。既不能授权过重，也不能授权不足，这样才有利于领导者授好权，下属用好权。”
“书记，根据我们目前的情况来看，要先梳理出哪些权力可授，真正授出去了，还有一个扶上马再送一程的必要。”
“是这样的，史总，这里有一个打造干部队伍的过程。第二个原则，是带责授权、授中有控的原则。一定要带责授权，授中有控。领导者授权，必须把权力和责任一并授于下级，权责一致，保证被授权者有权有责，促使其努力发挥自己的主动性和创造性，忠于职守，做好本职工作。需要强调的是，带责授权，上级权力下授，上级责任不减，这是条原则。授权之后，‘士卒犯罪，过及主帅’，授权的领导者仍要承担相应的领导责任。”
“书记，带责授权之后，上级权力下授，上级责任不减？我一直以为，上级权力下授，责任自然下授的。”
“史总，所以说，我特地要强调一下这个要点。放权不是放任，授权不是弃权。授权之后，授权的领导者对被授权人要实施有效地指导、有效地检查和有效地监督，关注被授权人的动向，把握其工作的方向，及时发现问题，还要及时解决问题，促使被授权人正确运用权力，保证完成既定的领导工作的目标任务。授权一定要做到能放能收，能授能控，授中有控。”
“书记，既然是上级权力下授，上级责任不减，那我们就必须做到你刚才说的‘能放能收，能授能控，授中有控’。”
“对的。史总，一定要做到能放能收，能授能控，授中有控。但是，还必须做到遵守第三个原则，也就是以信为重、宽容失败的原则。一定要以信为重，宽容失败。信任是授权成功的关键，信任，才能授权到位，才能授权有效。如果信任不够，授权不到位，授了又收，收了又授，犹犹豫豫，反反复复，放碗不放筷，只会增加内耗，导致授权无效。所以说，授权不信任，事业干不成。掌握了授权的原则，确定了授权对象，明确了授权内容，选好了授权方式，做好了授权之后的交待，领导者就要有允许下属失败的勇气和度量，出了问题敢于担当，少责备，多分析，多总结，才会取得成功。害怕失败，结果往往失败，宽容失败，结果却往往成功。”
“书记，你把这三个原则讲得清清楚楚，明明白白，我们在实施授权工作时，方法也要简洁明了，才能便于细化，便于实施。”
“史总，我们可能要分几步走，逐步到位，心急吃不了热豆腐。从具体的工作方法上来说，我倒是觉得，岗位责任制是一个好东西。主要领导和副手之间，副手和副手之间，上级和下级之间，职能部门之间，单位之间，个人之间，都要划清各自的职责范围，权责明确，各司其职，各持其权，各负其责。岗位责任制的制订是一个费时费力的过程，但是，磨刀不误砍柴功，科学、合理的岗位责任制是有效授权的基本保证。如果能定期加以修订和完善，就更能够持之以恒地发挥作用了。”
“书记，你的这个思路非常好，而且，在制订岗位责任制的过程中，就有一个再思考、再梳理的过程，有利于我们更好地理清思路。”
“是的。史总，这里就授权之后的要点再说一说。授权之后，权责明确，领导者的主要职责就是持续地做好有效控制。具体的来说，就是要把握好三点。其一，牢记总目标，领导工作的根本任务是确保完成领导目标任务。授权之后，领导者把精力集中在抓大事、管全局的工作上，时时综观全局，及时掌握新变化，发现新问题，及时地协调和纠偏。紧紧围绕领导目标执行决策，确保按时、按质、按量完成领导目标任务。其二，放手不撒手。放权不是让权，授权不是弃权。领导者在其位，谋其政，行其权，负其责。被授权者在工作的过程之中，遇到了困难、矛盾，需要授权人帮助，授权人就要出面协调、指导、支持。如果放任自流，当甩手掌柜，迟早都要后悔，而且是悔之晚矣！其三，启发引导。领导者牢记领导工作目标，善于发挥导向作用。要根据形势发展，因地制宜，提供建议，启发引导。领导者要多提问，少命令，多协商，少强制，多帮助，少指责，支持被授权人的工作，以保证领导工作目标任务如期实现。当然，如果被授权人确实不能履行职责，则应该当机立断，采取有力措施，或收回权力，或重新换人，以避免给企业造成更大的损失。”
“书记，听完你的介绍，我才感觉到，授权有效之后，领导只做该领导做的事情，才能做到，‘企业领导人尽量只做属于自己非做不可的事情，通过合理地授权之后，企业领导人能够‘操其要于上，而分其详于下’，事不躬亲，才能有效地领导’。”史国雨翻到材料的第一页，照着读了一段。
“史总，只有在有效授权之后，主要领导才能始终抓住中心工作，做好计划，统筹安排。根据实际情况，做好长期计划、短期计划，甚至于周计划、天计划，通过长计划，短安排，把握轻重缓急，有条不紊，准确、高效地推进全局工作。如果缺少计划性，主要领导东一榔头，西一棒锤，既乱了自己，也乱了别人。形成越忙越乱，越乱越忙的乱忙局面。”
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“是的，这样的话，既能完成领导工作目标任务，又能打造干部队伍。史总，从前面三个方面，我们理解了为什么要授权，下面就来了解要授哪些权。一般来说，授权内容是要根据不同的工作内容，不同的外部环境和形势、不同的下属人员来确定的。但是，有几项权力是属于领导者自身工作范围的职权，是不能下授的，这些权力不能下授，其责任自然也就不能分解下去。比如，直接下属和关键部门的人事任免权、监督权、协调权、奖惩权，关系企业经营发展的战略规划、对外项目投资、大的经济合同、大额资金使用等重要事项，等等等等。其他的权力则可以视具体情况灵活掌握，适时适当授出。关键要实事求是，因地制宜来决定授权方法，明确其层次职等、职责范围、目标任务，等等等等。”
“书记，这么说，只有事关全局、战略发展的重要工作和重要的人事权之外，涉及到人、财、物、产、供、销等方面的许多重要事项，都可以授权出去？”史国雨有些担心，“那样会不会失控呢？”
“史总，不会失控的，通过下面的怎么样授权和授权之后的工作，我们来具体说说。”
“那好，书记，可能是我有点操之过急了。”
“那我们就先说说怎么样授权的问题。授权，是一项领导活动。要做到有效授权，就应该按照一定的科学程序进行，要符合领导活动的规律，要有利于领导者有效地统率和指挥，要努力做到坚持合理授权、量力授权的原则，带责授权、授中有控的原则，以信为重、宽容失败的原则等等三个原则。”
“书记，也就是说，在准备授权工作之前，要先弄清楚这三个原则？”
“史总，是要在准备授权工作之前弄清楚。只有先消化好这三个原则，才能正确地把你要授的权通过制度分解下去。第一个原则，是合理授权、量力授权的原则。合理授权，不仅授权的程序合理，授权的目的合理，更要授权的范围合理。领导者要根据实际情况合理授权，该授多少就授多少，要授得适当。领导者授权不能授权过重，超出合理的范围，出现‘重在下，则令不行’的情况，那样的话，领导活动会受到干扰，领导工作会遭到破坏，企业的经营发展就会停滞不前，甚至于严重失败。而量力授权，是指领导量力授权，下属量力行权。是领导者通过对客观形势的分析，通过对被授权者承受能力的判断，来决定授哪些权，授多少权。既不能授权过重，也不能授权不足，这样才有利于领导者授好权，下属用好权。”
“书记，根据我们目前的情况来看，要先梳理出哪些权力可授，真正授出去了，还有一个扶上马再送一程的必要。”
“是这样的，史总，这里有一个打造干部队伍的过程。第二个原则，是带责授权、授中有控的原则。一定要带责授权，授中有控。领导者授权，必须把权力和责任一并授于下级，权责一致，保证被授权者有权有责，促使其努力发挥自己的主动性和创造性，忠于职守，做好本职工作。需要强调的是，带责授权，上级权力下授，上级责任不减，这是条原则。授权之后，‘士卒犯罪，过及主帅’，授权的领导者仍要承担相应的领导责任。”
“书记，带责授权之后，上级权力下授，上级责任不减？我一直以为，上级权力下授，责任自然下授的。”
“史总，所以说，我特地要强调一下这个要点。放权不是放任，授权不是弃权。授权之后，授权的领导者对被授权人要实施有效地指导、有效地检查和有效地监督，关注被授权人的动向，把握其工作的方向，及时发现问题，还要及时解决问题，促使被授权人正确运用权力，保证完成既定的领导工作的目标任务。授权一定要做到能放能收，能授能控，授中有控。”
“书记，既然是上级权力下授，上级责任不减，那我们就必须做到你刚才说的‘能放能收，能授能控，授中有控’。”
“对的。史总，一定要做到能放能收，能授能控，授中有控。但是，还必须做到遵守第三个原则，也就是以信为重、宽容失败的原则。一定要以信为重，宽容失败。信任是授权成功的关键，信任，才能授权到位，才能授权有效。如果信任不够，授权不到位，授了又收，收了又授，犹犹豫豫，反反复复，放碗不放筷，只会增加内耗，导致授权无效。所以说，授权不信任，事业干不成。掌握了授权的原则，确定了授权对象，明确了授权内容，选好了授权方式，做好了授权之后的交待，领导者就要有允许下属失败的勇气和度量，出了问题敢于担当，少责备，多分析，多总结，才会取得成功。害怕失败，结果往往失败，宽容失败，结果却往往成功。”
“书记，你把这三个原则讲得清清楚楚，明明白白，我们在实施授权工作时，方法也要简洁明了，才能便于细化，便于实施。”
“史总，我们可能要分几步走，逐步到位，心急吃不了热豆腐。从具体的工作方法上来说，我倒是觉得，岗位责任制是一个好东西。主要领导和副手之间，副手和副手之间，上级和下级之间，职能部门之间，单位之间，个人之间，都要划清各自的职责范围，权责明确，各司其职，各持其权，各负其责。岗位责任制的制订是一个费时费力的过程，但是，磨刀不误砍柴功，科学、合理的岗位责任制是有效授权的基本保证。如果能定期加以修订和完善，就更能够持之以恒地发挥作用了。”
“书记，你的这个思路非常好，而且，在制订岗位责任制的过程中，就有一个再思考、再梳理的过程，有利于我们更好地理清思路。”
“是的。史总，这里就授权之后的要点再说一说。授权之后，权责明确，领导者的主要职责就是持续地做好有效控制。具体的来说，就是要把握好三点。其一，牢记总目标，领导工作的根本任务是确保完成领导目标任务。授权之后，领导者把精力集中在抓大事、管全局的工作上，时时综观全局，及时掌握新变化，发现新问题，及时地协调和纠偏。紧紧围绕领导目标执行决策，确保按时、按质、按量完成领导目标任务。其二，放手不撒手。放权不是让权，授权不是弃权。领导者在其位，谋其政，行其权，负其责。被授权者在工作的过程之中，遇到了困难、矛盾，需要授权人帮助，授权人就要出面协调、指导、支持。如果放任自流，当甩手掌柜，迟早都要后悔，而且是悔之晚矣！其三，启发引导。领导者牢记领导工作目标，善于发挥导向作用。要根据形势发展，因地制宜，提供建议，启发引导。领导者要多提问，少命令，多协商，少强制，多帮助，少指责，支持被授权人的工作，以保证领导工作目标任务如期实现。当然，如果被授权人确实不能履行职责，则应该当机立断，采取有力措施，或收回权力，或重新换人，以避免给企业造成更大的损失。”
“书记，听完你的介绍，我才感觉到，授权有效之后，领导只做该领导做的事情，才能做到，‘企业领导人尽量只做属于自己非做不可的事情，通过合理地授权之后，企业领导人能够‘操其要于上，而分其详于下’，事不躬亲，才能有效地领导’。”史国雨翻到材料的第一页，照着读了一段。
“史总，只有在有效授权之后，主要领导才能始终抓住中心工作，做好计划，统筹安排。根据实际情况，做好长期计划、短期计划，甚至于周计划、天计划，通过长计划，短安排，把握轻重缓急，有条不紊，准确、高效地推进全局工作。如果缺少计划性，主要领导东一榔头，西一棒锤，既乱了自己，也乱了别人。形成越忙越乱，越乱越忙的乱忙局面。”
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